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 追客革新 販促費・人員を増やさずに受注アップ |
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| 事例紹介会社【神奈川県Ｗホーム】
神奈川県のＷホームは２年前、注文住宅は年間５棟、売上高１億円（その他売建住宅が８億円）でした。
分譲住宅の下請けから始まり、当時は不動産会社に高額の紹介料を払って行っている売建住宅事業がメインでした。売建注文住宅事業は当然粗利が悪く、紹介料も高いため、下請け同然の収益性でした。そのため、注文住宅事業に会社の将来がかかっていたのです。
商品が悪いかのというと、そうではありません。オープンハウスの来場数は土日で８０組と地域ビルダーの反響としては多い部類に入ります。社長は、集客からの受注棟数を増やすため追客能力を上げることと考え、住宅営業経験者を採用し、営業を６名に増強しました。しかし、注文住宅の受注棟数は思うように上がりませんでした。営業マンも定着せず、辞めていきました。
プラス経営の支援
社長の「何とか受注棟数を増やしたい」
それがプラス経営への要望でした。
それに対し弊社は「申し訳ないですけど、地域の工務店には良い人材は集まりません。追客を営業マン個人の力量に頼るのではなく、営業マン自身に力量が無くても“売れる”仕組み作り・組織作りをしていきましょう」
支援のポイント
その結果、今期は営業マン２名で２８棟、売上高は６.５億円と２年前に比べ注文住宅事業で６倍近い受注を実現しました。（注文住宅事業は高粗利です。粗利高も大幅にアップしました。）
この大胆な戦略転換を成功させるために私たちは、会社全体として追客方法の革新、設計・工事の役割見直し、提案単価のアップ（５００万円の単価アップに成功）、効率的な業務プロセスの再構築を行いました。
これは集客からの受注率を大幅に上げた、追客革新の成功事例です。
この事例は、決して「営業マンの数」だけが追客能力を上げ受注を増やす方策ではないことを示しています。しかし経営者の多くが、「受注を上げるためには、営業マンの数を増やせば良い」「能力的にダメならば、辞めさせてまた新しい人を採用すれば良い」という考えに傾斜しがちです。
Ｗホームも例外に漏れず、「営業経験者を配属すれば追客も上手く行き、すぐに受注が増える」と考えました。
しかし残念ながら小規模の工務店には、能力の高い営業マンと言われる方は入社してきません。社長に提案させていただいたのは、ハウスメーカーが行っているような従来型の営業マンを増やして受注アップさせる方策ではありません。ハウスメーカーに比べ営業力が劣り、かつ人数の少ない営業マンをいかに効率良く追客活動に専念させるのか。営業マンには、営業活動を「いかにお客様に自社で建てたいと思わせるか」「予算はいくらまで出せるのか」という２点の活動に集約させ、弱い部分であった受注活動の詰めのプロセスにあたるプランニング提案活動については.力のある外部設計の人間が補完する商談フォロー体制及び業務プロセスの構築を提案させていただきました。
ここで取り上げた会社は、２年前より販促費も営業マンの数も増えておりません。むしろ人員は６名から２名と減っております。
しかも現在の営業マン２名の内１名は新卒であるため、実質１名です。このことから分かる通り「良い営業マンが入ってこないから受注が伸びない」「営業マンの人数が多いから受注が増える」のではなく“売れる追客の仕組み作り”さえ出来れば受注を増やすことは可能です。
地域の工務店において受注を増やすことで重要なことは、“営業マンを増やす”ではなく、“売れる追客の仕組みが出来ているか”なのです。
詳しくは、プラスマネジメントクラブの経営研究会でご確認ください。そして自社の追客力アップに役立ててください。
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